Выполнение плана по основным показателям. Как обеспечить выполнение плана продаж. Причины невыполнения плана продаж

Текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий).

В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1) затратообразующий – служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);

2) доходообразующий – служба, руководитель которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;

3) прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы которого являются рентабельность и прибыль. Чаще всего это дочерние компании и т. д.;

4) инвестиционно-развивающий – центр, который отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1) руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;

2) анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;

3) руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;

4) руководители центров финансовой ответственности обладают полной свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.

ВВЕДЕНИЕ 2 ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРЯТИЯ 4 1.1 Система показателей деятельности предприятия, как база для анализа 4 1.2 Анализ выполнения плана 12 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КИРОВСКИЙ ЗАВОД»16 2.1 Краткая характеристика ОАО «Кировский завод»16 2.2 Анализ выполнения плановых показателей ОАО «Кировский завод»23 ГЛАВА 3. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ 32 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 46 Приложение А 48 Приложение Б 49

Введение

В настоящее время в период политической и экономической нестабильности в стране и в мире в целом, важным является своевременный анализ деятельности организаций. Целью создания любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому руководители и инвесторы заинтересованы в увеличении ее размеров. Рыночная конкуренция не дает стабильного развития событий, а наличие множества конкурирующих организаций могут создать серьезные проблемы бизнесу. Анализ позволяет вовремя принять решения по устранению возникающих проблем в производственной и хозяйственной деятельности предприятий. Производственная деятельность предприятия неразрывно связана с техническим и организационно-экономическим совершенствованием производства, проведением НИОКР, работ по комплексной подготовке производства, разработкой и внедрением инновационных, высоких технологий, что может обеспечить в современных условиях значительное повышение производительности труда и эффективности производства. Достижение данных показателей невозможно без установления планов на предприятии, которые отражают достигаемую цель. Своевременный анализ достигнутых показателей деятельности предприятия, и сравнение их с плановыми, является залогом будущей успешной деятельности компании, так как на основании прошлых ошибок, могут быть устранены будущие. Поэтому, актуальным в вопросах анализа финансово-хозяйственной деятельности организации был и остается анализ выполнения плановых показателей предприятия. Именно от их выполнения зависит работа предприятия, план является предпосылкой для его устойчивого, стабильного финансового состояния. Поэтому в курсовой работе будет уделено внимание анализу выполнения плановых показателей деятельности предприятия. Объектом изучения в данном случае будет ОАО «Кировский завод, а предметом показатели деятельности предприятия. Исходя из поставленной цели, будут решены следующие задачи: - теоретический анализ выполнения плановых показателей: изучение системы показателей деятельности предприятия; анализ плановых показателей; - анализ плановых показателей на примере ОАО «Кировский завод»: краткая характеристика предприятия; анализ выполнения плановых показателей; - вертикальный и горизонтальный анализ баланса предприятия; - анализ финансового состояния предприятия; - анализ и оценка показателей рентабельности предприятия.

Заключение

Достижение эффективных показателей деятельности предприятия невозможно без установления планов на предприятии, которые отражают достигаемую цель. Своевременный анализ достигнутых показателей деятельности предприятия, и сравнение их с плановыми, является залогом будущей успешной деятельности компании, так как на основании прошлых ошибок, могут быть устранены будущие. Существуют два вида экономических показателей: - натуральные показатели; - стоимостные показатели. Показатели также могут быть количественными и качественными, которые зависят от стороны измерения хозяйственного процесса или явления. Показатели можно привести к разному виду – объемные или удельные. Показатели, освещающие деятельность предприятия со стороны основных фондов, характеризуют эффективность использования основных производственных фондов. К таким показателям относят фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность и рентабельность производства. Показатели, характеризующие деятельность предприятия со стороны оборотных фондов: - материалоемкость; - оборачиваемость. Еще одним показателем деятельности являются материальные ресурсы, рациональное их использование достигается путем нормирования их в себестоимости продукции. Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности предприятия, и представляет собой разницу между выручкой от реализованной продукции и себестоимостью. Равномерность, ритмичность и колеблемость являются качественными показателями, которые характеризуют работу предприятия. Существуют показатели, которые имеют обратный смысл показателям ритмичности, - это показатели аритмичности, которые определяют размер отклонений фактического параметра изучаемого процесса от планового. Детальный анализ финансовой деятельности предприятия за какой-либо период включает в себя анализ показателей деятельности предприятия в сравнении плановыми значениями. Данный анализ позволяет проанализировать, какая часть изменений, каждой из основных доходных и затратных составляющих обуславливается изменением, например, цен на сырье, как изменяется за счет закупки этого сырья (при изменении цен и объемов продаж, ставки и базы налога, размера заработной платы и т.д.). Помимо этого такой анализ позволяет выяснить вес изменения каждого показателя дохода в общем изменении себестоимости, балансовой или чистой прибыли. Кировский завод относится к многопрофильному промышленному холдингу, который развивает традиционные бизнес-проекты и открывает новые. Развиваясь, предприятие опирается на богатый опыт поколений профессиональных металлургов и машиностроителей, которые работали на предприятии в предыдущие десятилетия. Специалисты молодого поколения придают заводу энергию, инициативу и знания. Кировский завод - единственный изготовитель энергонасыщенных сельскохозяйственных тракторов в Российской Федерации. Он входит в число ведущих производителей дорожно-строительной техники. Кировский завод один из ведущих производителей металлопроката на Северо-Западе России, который занимается экспортом своей продукции за рубеж - преимущественно, в страны Западной и Восточной Европы, СНГ. В компании существуют предприятия энергетического комплекса, которые производят тепловую и электрическую энергии для собственных нужд Кировского завода, а также реализацию электроэнергии промышленным предприятиям Санкт-Петербурга, Ленинградской области и других регионов России. Кроме того они предоставляют широкий комплекс услуг в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности административных и производственных объектов. Анализируя плановые показатели, пришли к выводу, что выручка общества увеличилась на 2136815 тыс. руб. за счет увеличения выручки от продажи товаров на сумму 226 375 тыс. руб. и выручки от реализации прочих услуг на сумму 31 975 тыс. руб., а также снижения выручки по основной деятельности (аренде) на 454 тыс. руб. План по запасам не выполнен за счет: - невыполнения плана по товарам, что составляет в сумме 26307 тыс. руб.; - невыполнения плана по прочим затратам в сумме 603 тыс. руб. или 57,43 %; - перевыполнения плана по сырью и материалам на 0,22% (в сумме 22 тыс. руб.). Предприятие допустило перерасход дебиторской задолженности на 112,89 %. Что было связано с увеличением: выполнения плана по дебиторской задолженности покупателей и заказчиков на 23,87 %, что могло быть связано в свою очередь с увеличением выручки; увеличением фактически выданных авансов на 200,73 %; задолженности прочих дебиторов на 235,76 %. Планируемый уровень себестоимости общества на 2014 г. составлял 1 236 282 руб., но в результате фактически себестоимость составила на 8 626 тыс. руб. больше. Следует обратить особое внимание на статью материальные затраты перерасход допущен в размере 591,98 %. Это может свидетельствовать о неадекватном планировании или связано с какими-то чрезвычайными ситуациями. Перерасход также допущен по статье «затраты на оплату труда» на сумму 11831 тыс. руб. (2,88%) и соответственно расходов по отчислениям на социальные нужды (2,76 %). Достигнута экономия на прочих услугах и затратах в размере 150982 тыс. руб.

Список литературы

Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю, Теплышев и лр.; под ред. д. э.н., проф. А.П. Агаркова. – М.: - Дашков и К, 2013. – 400 с. Анализ выполнения плана / Finance LIKE [Электронный ресурс] URL: http://www.financelike.ru/dzms-772-2.html. Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – 242 с. Баев И.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов / И.А. Баев, З.Н. Варламова, Е.О. Васильева и др. под ред. акад. В.И. Семёнова. – СПб.: Питер, 2011. – 384с. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 700 с. Годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность общества за 2014 г. / ОАО «Кировский завод» URL: http://kzgroup.ru/rus/discl/2. Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. – М.: ИНИТИ-ДАНА, 2012. – 639 с. Когденко В.Г. Экономический анализ: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -391 с. Кокин А.С. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.С. Кокин, В.Н. Ясенев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511 с. Косолапова М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / М.В. Косолапова, В.А. Свободин. – М.: Дашков и К, 2014. – 247 c. Кужева С.Н. Организация и планирование производства: учебное пособие. – Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2011. – 211 с. Кужева С.Н. Производственный менеджмент: учебное пособие. – Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2011. – 172 с. Кузьмина М.С. Система учетно-аналитической информации для принятия управленческих решений / М.С. Кузьмина, И.А. Мещерякова, О.А. Перевертайло – М.: Финансы и статистика, 2010. – 400 с. Кудрин А. Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Экономический портал [Электронный ресурс] URL: http://institutiones.com/general/1158-mirovoj-finansovyj-krizis.html (дата обращения 30.03.2016). О компании / ОАО «Кировский завод» [Электронный ресурс] URL: http://kzgroup.ru/rus/s/79/o_kompanii.html. Пояснения к годовой бухгалтерской отчетности за 2014 г. / ОАО «Кировский завод» URL: http://kzgroup.ru/rus/discl/2. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 407 с. Экономические показатели / Экономический анализ [Электронный ресурс] URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/ekonomicheskie-pokazateli.html. Приложение А [-- Image: Рисунок 2 --] Приложение Б [-- Image: Рисунок 3 --]

Таблица 1.1

Выполнение плана в % =72166 / 68952 *100 % = 104,66 %

Т.о. можно сделать вывод, что план перевыполнен на 4,66 %

Абсолютное отклонение = Отчетный год факт – Отчетный год план

Абсолютное отклонение = 72166 – 68952 = 3214 млн. руб.

Т.о. можно сделать вывод о том, что план по производству товарной продукции перевыполнен на 3214 млн. руб.

Относительное отклонение = Выполнение плана % - 100

Относительное отклонение = 104,66 – 100 = 4,66 %

Полученное отклонение говорит о том, что план перевыполнен на 4,66 % .

Абсолютный прирост за год = Отчетный год факт – предшествующий год

Абсолютный прирост за год = 72166 –67485 = 4681 млн. руб.

Т.о. по сравнению с предыдущим годом произошло увеличение объема выпуска продукции на 4681 млн. руб.

Темп роста % = Отчетный год фактически / предшествующий год * 100 %

Темп роста % = 72166 / 67485 * 100 % = 106,94%

В отчетном году по сравнению с предыдущим годом производство продукции в % соотношении составило 106,9 %. Чтобы определить на сколько % увеличился объем выпуска товарной продукции в отчетном году по сравнению с предыдущим годом рассчитаем:

Темп прироста % = Темп роста % - 100 %

Темп роста % = 106,94% – 100 % = 6,94%

В предыдущим годом объем выпуска продукции увеличился до 72166 млн.руб., причем произошло перевыполнение плана на 4,66 %, что в абсолютном выражении составляет 3214 млн. руб. Плановое увеличение объема продукции составило 1467 млн. руб (1), а фактически было произведено продукции на сумму 5442 млн. руб., таким образом темп прироста по плану составил 2,2% (2), а фактически составил 6,94%

1: 68952-67485=1467

2: (68952-67485)/67485*100%=2,2%

Причиной перевыполнения плана может служить изменение конъюнктуры рынка, повышение спроса на отдельные виды продукции, улучшение организационной структуры предприятия.

2. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА ПО АССОРТИМЕНТУ

Определим процент выполнения плана по ассортименту, а полученные расчеты сведем в аналитическую таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Определение процента выполнения плана по ассортименту .

Выполнение плана в % = Выпуск изделий факт / Выпуск изделий план *100 %

Выполнение плана в %:

50400 / 45360 *100 % = 111,11 % (план перевыполнен на 11,11 %)

41600 / 46800 *100 % = 88,89 % (план недовыполнен на 11,11 %)

16500 / 14400 *100 % = 114,58 % (план перевыполнен на 14,58 %)

Коэффициент выполнения плана по муз. центрам составил 111,11%, по пылесосам 88,89 % ,а телевизорам 114,58%.

Условный выпуск (принимается в расчет выполнение плана по ассортименту).

Если факт ниже плана – выбираем факт.

Если факт выше плана – выбираем план.

Условный выпуск / Выпуск изделий в стоимостном выражении по плану *100 %

Коэффициент выполнения плана по ассортименту = 101360/ 106560 *100 % =

По пылесосам произошло недовыполнение плана на 11,11%, но несмотря на это, муз. центров произведено на 11,11% больше запланированного, а телевизоров перевыполнено на 14,58%. В целом же наблюдается недовыполнение плана по ассортименту на 4,9%.

Проведем графическое моделирование: построим столбиковые диаграммы в ассортиментном составе.

Товар лежит на полках, менеджеры консультируют клиентов, а кассир оформляет покупки. Продукт продается, но в достаточном ли количестве? Или можно больше? И как заставить менеджеров продавать больше?

Инструмент, выполняющий все названные функции – план продаж.

Планирование – процесс постановки целей и задач, распределения ресурсов по направлениям деятельности.

Давайте подведем итог всему вышесказанному и обозначим цели планирования объема продаж:

• Координирует и направляет ресурсы в нужных направлениях;
• Позволяет оценить эффективность работы менеджеров по продажам;
• Является опорной точкой для контроля деятельности компании.

В плане продаж указывается объем товара, который должен быть продан за определенный период. При этом различают общий план продаж (рассчитанный на весь коллектив) и индивидуальный план продаж (рассчитанный на каждого продавца индивидуально).

При составлении плана реализации продукции, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Достижимость . , хотите получить максимально возможные результаты от ваших менеджеров. Но задайте себе вопрос, насколько они достижимы в настоящихусловиях. В постановке планов нельзя ориентироваться только на показатели предыдущего периода. На объём продаж могут повлиять следующие факторы: сезонность товара, изменение тенденций на рынке, деятельность конкурентов, изменение экономической ситуации в стране и многие другие. Учитывайте их при планировании.
• Конкретность и измеримость . План должен содержать конкретные показатели, выраженные в числовых значениях.
• Ограниченность во времени . Всегда обозначайте сроки, за которые менеджер должен выполнить план. В противном случае вы будете виноваты в невыполнении плана к нужному сроку.
• Ресурсообеспеченность . Вы составили план на месяц, согласно которому менеджер должен 100 телевизоров, но один продавец физически не способен реализовать такое количество товара.
• Единство планов – предполагает, что планирование должно иметь системный характер, то есть предприятие необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных элементов. План отдела продаж должен быть тесно связан с планами остальных подразделений компании.
• Непрерывность . Планирование – постоянный процесс, как только истекает срок плана, должен составляться новый план.
• Гибкость – план может подвергаться корректировке при необходимости.

Основные этапы составления плана продаж

Давайте теперь поговорим о самом процессе составления плана продаж. Он состоит из 8 этапов.

Рассмотрим их:

1. Постановка цели организации . Первое, что необходимо сделать – обозначить цель отдела продаж и организации в целом на определенный период. Цель должна соответствовать стратегии SMART, где S – конкретность постановки цели, M – измеримость поставленной цели, A – достижимость, R — актуальность, T – ограниченность во времени. Пример правильно поставленной цели отдела продаж: увеличить объем продаж товара “А” за период с 1 июля по 1 сентября на 15%.
2. Анализ рыночных возможностей . На этом этапе вы должны определить все те факторы, которые влияют на продажи вашей компании. Такие факторы подразделяют на внешние и внутренние. Внешние, в свою очередь, подразделяются на факторы макросреды (политические – государственное регулирование бизнеса; экономические – уровень инфляции, уровень дохода населения и другие, социальные – демографическая ситуация в стране, мода; технологические – развитие техники и технологий, применяемых в ; правовые – законы, регулирующие деятельность вашей организации, экологические) и мезосреды (конкуренты – их количество, доли рынка; потребители – количество, объемы закупок; поставщики и партнеры – количество, значимость каждого конкретного поставщика, издержки перехода; товары-заменители – вероятность перехода потребителей к товарам-заменителям).
3. Анализ показателей продаж предыдущих периодов . Проанализируйте объемы продаж за 3-6 месяцев. Это позволит вам оценить сезонность спроса и выявить те факторы, которые вы не заметили во время анализа рыночных возможностей.

Лучше всего проводить анализ продаж в Excel. Составляйте таблицы с показателями. Программа позволяет визуализировать данные в виде графиков и диаграмм, что очень удобно для оценки изменений в показателях.

1. Прогноз продаж . Прогнозирование и планирование – это два абсолютно разных понятия. Прогнозирование дает нам примерное представление о возможных сценариях развития ситуации. Оно не содержит руководства для достижения предполагаемых результатов.

Существует два подхода к прогнозированию продаж: субъективный и объективный. В первом случае мы строим свои предположения на основе мнения экспертов. В качестве экспертов могут выступать ваши сотрудники, исследователи рынка, маркетинговые агентства.

Объективный прогноз может формироваться как на основе анализа исторических данных (например, анализа объема продаж за предыдущий период), так и на основе результатов рыночного тестирования продукта.

Специалисты рекомендуют составить два прогноза: пессимистичный и оптимистичный. Оптимистичный прогноз позволит вам понять, какой наилучший результат вы сможете получить. На основе пессимистичного прогноза разрабатывается план.

1. Корректировка прогноза продаж . Сравните ваш прогноз и цели отдела продаж. Сделайте корректировку, если они сильно отличаются друг от друга. Корректировка прогноза продаж, как правило, проводится посредством изменения маркетинговой программы предприятия.
2. Планирование продаж . Поэтапно расписываем, как мы должны достичь поставленных целей, расставляем задачи по степени приоритета. Определяем бюджет, сроки и ответственных для каждой задачи.
3. Реализация плана продаж .
4. Контроль и корректировка . Проводите контроль плана с фактическими результатами и корректируйте деятельность отдела продаж, в случае больших отклонений не в вашу пользу.

Хотелось бы отметить, что любое отклонение фактических показателей от плановых является признаком проблемы. Если отклонение в вашу пользу, и вы получили больший объем продаж, чем планировали, то у вас проблема управленческого характера.

Как выполнить план продаж

Теперь взглянем на процесс планирования с точки зрения исполнителей – менеджеров по продажам. Как выполнить план продаж?

Существует несколько правил, которые позволят вам это сделать:

1. Ознакомьтесь с инструментарием, который предлагает руководство для выполнения плана . Например, вам предложили за месяц увеличить объем продаж на 40% с помощью акции “3 по цене 2”. Поработайте с этим инструментом пару дней и самостоятельно рассчитайте достижимость поставленной перед вами цели. Видите что план не выполняется? Идите к начальству и аргументированно покажите, что предложенного инструментария недостаточно и план необходимо придать корректировке.
2. Используйте . Например, за день вы поняли, что из сотни зашедших в магазин, покупку сделали лишь десять. Количество посетителей нас устраивает, а вот десяти покупателей вам недостаточно, чтобы выполнить месячный план. Соответственно, работаем с воронкой продаж и конвертируем посетителей в покупателей. Если бы проблема была в низкой посещаемости торговой точкой, мы бы работали с самым первым уровнем воронки и предпринимали .
3. Проведите клиентов и работайте с самыми прибыльными . Внимательно изучите покупателей, выделите несколько психологических типов и сгруппируйте всю совокупность в группы. Определите наиболее “выгодную” для вас группу и работайте с ней. Если вы правильно проделаете эту работу, то лучшие показатели объема продаж по результатам месяца работы будут у вас.
4. Увеличивайте средний чек . Сделать это можно путем предложения покупателям дополняющего или предкассового товара. Товар должен быть недорогим по сравнению с основной покупкой.
5. Проявляйте активность в работе с клиентами . На самом деле только 30% потребителей знают, что им нужно. Воспользуйтесь этим. Расскажите про вашу компанию, ассортимент, определите ценность вашего продукта для конкретного потребителя, работайте с возражениями.
6. Контролируйте процент выполнения плана . Разбейте план на несколько этапов и проводите оценку выполнения каждого из них. Процент выполнения плана посчитать очень просто: поделите фактические показатели продаж на плановые и умножьте полученное отношение на 100%.

Причины невыполнения плана продаж

Вы придерживались принципов составления плана, прошли все этапы, но по результатам отчетного периода план выполнен не был.

Причины могут быть следующими:

• Ошибка в планировании . Вы не учли всех факторов, поставили недостижимые цели или не конкретизировали задачи. Это одна из наиболее популярных причин невыполнения плана продаж.
• Низкая компетентность продавцов . Ваши менеджеры не умеют продавать, плохо знакомы с товаром или ассортиментом или просто лентяи. Чтобы выявить эту проблему, проведите тестирование, понаблюдайте за персоналом. .
• Проблема с мотивацией торгового персонала . Кто будет работать бесплатно? Правильно, никто. Выдавайте лучшим продавцам, проводите конкурсы, ведите рейтинги. Таким образом, не только вы, но и ваши сотрудники будут заинтересованы в достижении максимального уровня объема продаж.

Следуя нашим советам, вы сможете обеспечить выполнение плана продаж без особых усилий.

32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий

Текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий).

В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1) затратообразующий – служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);

2) доходообразующий – служба, руководитель которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;

3) прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы которого являются рентабельность и прибыль. Чаще всего это дочерние компании и т. д.;

4) инвестиционно-развивающий – центр, который отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1) руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;

2) анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;

3) руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;

4) руководители центров финансовой ответственности обладают полной свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.